01A dorThe pain point

O desafio não era só técnico, era de escala e cultura: democratizar o acesso ao conhecimento para uma base de dezenas de milhares de pessoas, promover inclusão digital real (muita gente na ponta com pouca familiaridade com ferramentas corporativas) e dar visibilidade ao desenvolvimento profissional de cada colaborador. Isso valia tanto para quem trabalhava no chão de loja quanto para quem estava em posições de liderança, cada grupo com um nível de familiaridade digital diferente. Tudo isso enquanto o escopo e as tecnologias do projeto mudavam ao longo do caminho, e enquanto informação estratégica da matriz nem sempre chegava com clareza até a loja.

The challenge wasn't just technical, it was about scale and culture: democratizing access to knowledge for tens of thousands of people, promoting real digital inclusion (many frontline employees had little familiarity with corporate tools) and giving visibility to each employee's professional development. That applied both to people working the store floor and to those in leadership roles, each group with a different level of digital familiarity. All of this while the project's scope and technology stack kept shifting along the way, and while strategic information from headquarters didn't always reach the store floor clearly.

02Discovery em camadasLayered discovery

Estruturei o discovery em várias camadas: um mapa de stakeholders para entender quem decidia o quê, mapas de empatia e entrevistas para captar a rotina real de quem trabalha na loja, uma matriz CSD (Certezas, Suposições, Dúvidas) para separar o que sabíamos de fato do que estávamos apenas assumindo entre outras metodologias. A partir daí, montei um service blueprint completo da jornada, da comunicação interna ao reconhecimento de desempenho, para visualizar onde a experiência quebrava. Esse mapeamento foi o que revelou a divisão natural entre os dois produtos: de um lado, a necessidade de acompanhar dado e progresso; do outro, a necessidade de pertencimento e reconhecimento entre pares.

I structured discovery in several layers: a stakeholder map to understand who decided what, empathy maps and interviews to capture the real day-to-day of store employees, a CSD matrix (Certainties, Assumptions, Doubts) to separate what we actually knew from what we were only assuming, among other methods. From there, I built a full service blueprint of the journey, from internal communication to performance recognition, to see exactly where the experience broke down. That mapping is what revealed the natural split between the two products: on one side, the need to track data and progress; on the other, the need for belonging and peer recognition.

03Decisões de designDesign decisions

Frente 1 · Roadmap por experimentos

Front 1 · Experiment-driven roadmap

Em vez de propor um roadmap fechado, estruturei os próximos passos como hipóteses testáveis: para cada objetivo estratégico, defini experimentos específicos, priorizados num roadmap Now / Next / Later. Isso permitiu validar direção com o time de negócio antes de comprometer semanas de desenvolvimento em algo que a ponta talvez não usasse.

Instead of proposing a fixed roadmap, I structured next steps as testable hypotheses: for each strategic objective, I defined specific experiments, prioritized on a Now / Next / Later roadmap. That let us validate direction with the business team before committing weeks of development to something the front line might not even use.

Frente 2 · Atena, um hub de aprendizagem completo

Front 2 · Atena, a full learning hub

A Atena nasceu da necessidade de dar visibilidade real ao desenvolvimento profissional de cada colaborador. Em vez de um simples repositório de vídeos, estruturei a informação em camadas de propósito: Academias (trilhas por área), Meu Aprendizado (progresso pessoal), Obrigatórios (compliance e treinamentos exigidos por lei ou política interna), Campanhas (conteúdo sazonal ligado a datas e metas do negócio), Jornadas (sequências guiadas por cargo) e Materiais de apoio, com quizzes ao final de cada trilha para reforçar retenção. Pensei essa arquitetura tanto para desktop, usado por quem tem acesso a um computador na loja, quanto para mobile, o principal canal de quem está na operação.

Atena came out of the need to give real visibility into each employee's professional development. Rather than a simple video repository, I structured the information into purposeful layers: Academies (tracks by department), My Learning (personal progress), Mandatory (compliance training required by law or internal policy), Campaigns (seasonal content tied to dates and business goals), Journeys (guided sequences by role) and supporting Materials, with quizzes at the end of each track to reinforce retention. I designed this architecture for both desktop, used by people with computer access in-store, and mobile, the main channel for people on the operations floor.

Para manter o produto vivo depois do lançamento, incluí pesquisas rápidas de satisfação diretamente no fluxo ("o que você mais gosta na plataforma Atena?") e um espaço de campanhas institucionais com conteúdo sobre diversidade, atendimento e trabalho em equipe, mantendo a régua de comunicação da empresa dentro do próprio app de aprendizagem, sem depender de e-mail ou mural físico.

To keep the product alive after launch, I built quick satisfaction polls directly into the flow ("what do you like most about the Atena platform?") and a space for institutional campaigns covering diversity, customer service and teamwork, keeping the company's communication cadence inside the learning app itself, instead of depending on email or a physical bulletin board.

Frente 3 · Colab, pegar emprestado o que as pessoas já sabem usar

Front 3 · Colab, borrowing patterns people already know

A Colab foi a resposta para o lado humano e cultural do desafio: o mesmo catálogo de treinamentos, mas apresentado em formato de feed, com reconhecimento entre colegas e gamificação em torno da conclusão de cursos. A decisão mais importante aqui foi de tom: usei padrões de rede social que as pessoas já usam no dia a dia, para reduzir a curva de adoção e promover inclusão digital real. Ninguém precisava aprender uma ferramenta corporativa nova para começar a aprender, bastava reconhecer um formato de navegação já familiar.

Colab was the answer to the human and cultural side of the challenge: the same training catalog, but presented as a feed, with peer recognition and gamification around course completion. The most important decision here was tonal: I reused social-network patterns people already use daily, to lower the adoption curve and drive real digital inclusion. Nobody had to learn a new corporate tool just to start learning, they only had to recognize an already-familiar navigation format.

Frente 4 · Uma base visual, dois produtos

Front 4 · One visual foundation, two products

Como os dois produtos precisavam nascer rápido e crescer juntos, construí desde o início uma base de componentes e paleta compartilhada entre Atena e Colab, evitando que cada um desenvolvesse uma identidade solta dentro da mesma marca. Isso também facilitou a manutenção: qualquer ajuste na base visual se propagava para os dois produtos ao mesmo tempo, sem retrabalho duplicado para o time de desenvolvimento.

Since both products needed to launch fast and grow in parallel, I built a shared component library and palette between Atena and Colab from day one, preventing either one from drifting into its own loose identity within the same brand. That also made maintenance easier: any adjustment to the visual foundation propagated to both products at once, with no duplicated rework for the development team.

04Desafios de execuçãoExecution challenges

Um projeto dessa escala raramente segue uma linha reta. Ao longo do trabalho, o escopo e a stack de tecnologia mudaram mais de uma vez, o que exigiu revisitar decisões de arquitetura de informação já validadas e adaptar o design system para diferentes restrições técnicas sem perder consistência visual. Também precisei lidar com um público de usuários extremamente heterogêneo: desde colaboradores no primeiro contato com um smartphone corporativo até gestores acostumados a painéis de BI mais densos. A saída foi manter uma documentação viva de decisões e critérios de design, revisada a cada mudança de escopo, para que o time de desenvolvimento nunca perdesse o porquê por trás de cada tela, mesmo quando o como mudava.

A project at this scale rarely moves in a straight line. Along the way, the scope and technology stack changed more than once, which meant revisiting information-architecture decisions that had already been validated and adapting the design system to different technical constraints without losing visual consistency. I also had to account for an extremely heterogeneous user base, ranging from employees using a corporate smartphone for the first time to managers used to denser BI dashboards. The way through was keeping a living log of design decisions and criteria, revisited with every scope change, so the development team never lost the why behind a screen, even when the how kept changing.

05ResultadosResults

A plataforma final passou a atender 150 mil colaboradores ativos, com um histórico acumulado de 400 mil usuários. Além de uma redução relevante de custo operacional, o resultado que mais me marca é cultural: mais alinhamento e comunicação interna, e um ganho real de eficiência para o RH, não só engajamento na tela.

The final platform came to serve 150,000 active employees, with a cumulative history of 400,000 users. Beyond a meaningful reduction in operational cost, the result that sticks with me most is cultural: better alignment and internal communication, and a real efficiency gain for HR, not just on-screen engagement.